project-management - 业务需求中的灵活性有多少？

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我觉得有时候我的头撞在砖墙上。

我只是在与公司中的某人谈论需要鼓励我们[公司的内部]客户提前考虑他们的需求，并在将其提供给我的开发团队开始之前做出更大的努力以确保已解决问题。

反对的论点本质上是：“他们付账单，他们应该能够根据自己的意愿改变主意”和“他们付钱给我们，所以我们应该按照所告知的去做”。

虽然我承认并同意客户应该能够更改他们的要求（尤其是在使用精益或敏捷方法时），但我也认为应该确定一些（任何！）固定，已批准和已批准的要求提供给我的团队。因此，我正在尝试实施简化的精益软件开发流程，该流程要求客户在开始工作之前已经确定了一组需求（不一定是所有需求；仅足以让我的团队忙于3周的开发和测试迭代） 。

这使我能够：


提供更准确的估计
计划我的团队的资源配置（我是团队负责人）
在TFS中创建工作项（如果我使用的是敏捷风味，则创建故事）
在开发之前而不是在开发处于不再更改的状态下编写单元测试
在迭代结束时提供报告-例如-实际工作成本与估算值


“他们付钱，所以只要按照告诉您的话就不要争论”的论点是否合理？如果没有，反驳是什么？

如果客户（或我的内部业务代表）持有以下观点：


他们不在乎我的团队需要再做几次工作
他们不在乎预期的交货日期是否需要移出
他们并不担心所有重复操作都会造成浪费


我有合理的担忧依据吗？

最佳答案

感谢您提出的好问题！由于您的开发过程迭代已经进行了3周，因此该解决方案可能不会涉及改进风险管理（例如，将可能更改的需求推送到开发周期的末尾）或期望管理（使您的团队意识到更改是不可避免的） ）。相反，我建议一些事情：


为任何需求变更设置更高的正式障碍：表格，批准，影响分析，变更管理流程。
与业务用户一起创建最新的路线图，以给出发展方向和重点。这还将为各种用户提供解决他们的优先级并就如何使用有限资源达成协议的方式。
寻找勇气说“不，不在此版本中，也可能不在下一个版本中”，并坚持自己的立场。


后者，勇于不屈服于承受巨大压力的变更，这些变更从长远来看将使项目和软件产品陷入危险，这是软件开发项目经理工作中最困难的部分之一。更重要的是，由于通常您没有任何硬数据，因此更改的影响似乎不确定，通常可以忽略不计。与建筑或机械工程行业的产品不同，软件具有固有的可延展性，对每个人来说，做一点改动似乎都没什么大不了，也可能没什么大不了的，但随后又有一个，又是另一个，那么很快就会输掉原始设计的轨迹。

开发人员通常对他们的管理至关重要，因为他们允许在项目后期进行需求变更。但是，利益相关者的压力很大，即使只是隐含的，PM也会感觉到，就像他们的工作或职业受到威胁一样，在秤的一侧，而在另一侧则只是模糊的直觉。

并不是说根本不应该允许任何改变，而是阴暗的一面，有时候改变对于成功至关重要。这就是知道何时屈服以及何时坚定立场。

管理的一项重要任务是设计开发流程，设计软件开发流程类似于设计软件本身：这都是在相互矛盾的需求之间找到良好的折衷，同时又要保持在约束范围之内：


程序员希望尽可能早地获得有关手头任务的尽可能多的信息。创建和验证软件设计需要这些要求。后来的变更之所以不受欢迎是因为一个原因：它们迫使程序员重新评估设计的大部分内容，并再次进行验证过程。这就需要很多额外的时间和精力。
开发经理更喜欢根据预先已知的稳定需求进行计划。大多数计划技术至少在短期到中期都具有高度的确定性。
商业用户非常希望能够以零的交货时间来实施所需的更改，因此，他们通常会真正需要灵活性，以便尽可能晚地更改要求。毕竟，这在竞争者中创造了巨大的优势。但是，无论企业是否希望能够在不增加资源的情况下维持甚至增加软件变更的速度；该业务还假设提供的任何软件解决方案都将是可靠的。


但是，这三类人常常忽略了彼此的需求：


程序员不了解更改将要解决的业务紧迫性，机会之窗，竞争优势或合规性威胁。
开发经理一再严重低估了重新设计所需的工作；或只是缺乏勇气阻止业务用户将自己投向脚下。
商业用户只是不知道交付软件所需的交付时间，开发过程在他们所处的位置是完全不透明的，似乎事情开始花费的时间越来越长，最终产品是一团糟。


一些技巧：


始终竭尽所能以清晰，最新的方式对优先事项和出色的工作进行概述，否则，您甚至会在开始任何要求之前就失去任何要求的谈判–您将无权争辩您的立场或重新安排时间表，重新改组功能，别无选择，只能屈服于压力并承诺不可能。因此有：


最新时间表。
对于所有未完成的任务，请提供清晰的描述（或规格）和估算值（即使是数量级）。
所有出色的书面任务，都存储在一个地方。

在项目开始时，确定可能会更改的需求：


安排他们尽可能晚
设定开发团队的期望；解释企业的想法和任何现有限制
旨在提供更通用的功能，并从软件中排除任何必然会更改且可以通过其他方式轻松处理的内容。
注意政治要求，即没有其他合理解释的要求。

建立清晰的变更管理流程：


正式的流程会使变更需求变得更加昂贵，因此很多异想天开都不会列入您的清单。
当您认为要求会危害项目时，请勇于说“不”。
避免采用正式程序，这只是一种工具；不要冒险完全失去与最终用户和利益相关者的联系。

关于project-management - 业务需求中的灵活性有多少？ ，我们在Stack Overflow上找到一个类似的问题： https://stackoverflow.com/questions/2025056/

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感谢您提出的好问题！由于您的开发过程迭代已经进行了3周，因此该解决方案可能不会涉及改进风险管理（例如，将可能更改的需求推送到开发周期的末尾）或期望管理（使您的团队意识到更改是不可避免的） ）。相反，我建议一些事情：


为任何需求变更设置更高的正式障碍：表格，批准，影响分析，变更管理流程。
与业务用户一起创建最新的路线图，以给出发展方向和重点。这还将为各种用户提供解决他们的优先级并就如何使用有限资源达成协议的方式。
寻找勇气说“不，不在此版本中，也可能不在下一个版本中”，并坚持自己的立场。


后者，勇于不屈服于承受巨大压力的变更，这些变更从长远来看将使项目和软件产品陷入危险，这是软件开发项目经理工作中最困难的部分之一。更重要的是，由于通常您没有任何硬数据，因此更改的影响似乎不确定，通常可以忽略不计。与建筑或机械工程行业的产品不同，软件具有固有的可延展性，对每个人来说，做一点改动似乎都没什么大不了，也可能没什么大不了的，但随后又有一个，又是另一个，那么很快就会输掉原始设计的轨迹。

开发人员通常对他们的管理至关重要，因为他们允许在项目后期进行需求变更。但是，利益相关者的压力很大，即使只是隐含的，PM也会感觉到，就像他们的工作或职业受到威胁一样，在秤的一侧，而在另一侧则只是模糊的直觉。

并不是说根本不应该允许任何改变，而是阴暗的一面，有时候改变对于成功至关重要。这就是知道何时屈服以及何时坚定立场。

管理的一项重要任务是设计开发流程，设计软件开发流程类似于设计软件本身：这都是在相互矛盾的需求之间找到良好的折衷，同时又要保持在约束范围之内：


程序员希望尽可能早地获得有关手头任务的尽可能多的信息。创建和验证软件设计需要这些要求。后来的变更之所以不受欢迎是因为一个原因：它们迫使程序员重新评估设计的大部分内容，并再次进行验证过程。这就需要很多额外的时间和精力。
开发经理更喜欢根据预先已知的稳定需求进行计划。大多数计划技术至少在短期到中期都具有高度的确定性。
商业用户非常希望能够以零的交货时间来实施所需的更改，因此，他们通常会真正需要灵活性，以便尽可能晚地更改要求。毕竟，这在竞争者中创造了巨大的优势。但是，无论企业是否希望能够在不增加资源的情况下维持甚至增加软件变更的速度；该业务还假设提供的任何软件解决方案都将是可靠的。


但是，这三类人常常忽略了彼此的需求：


程序员不了解更改将要解决的业务紧迫性，机会之窗，竞争优势或合规性威胁。
开发经理一再严重低估了重新设计所需的工作；或只是缺乏勇气阻止业务用户将自己投向脚下。
商业用户只是不知道交付软件所需的交付时间，开发过程在他们所处的位置是完全不透明的，似乎事情开始花费的时间越来越长，最终产品是一团糟。


一些技巧：


始终竭尽所能以清晰，最新的方式对优先事项和出色的工作进行概述，否则，您甚至会在开始任何要求之前就失去任何要求的谈判–您将无权争辩您的立场或重新安排时间表，重新改组功能，别无选择，只能屈服于压力并承诺不可能。因此有：


最新时间表。
对于所有未完成的任务，请提供清晰的描述（或规格）和估算值（即使是数量级）。
所有出色的书面任务，都存储在一个地方。

在项目开始时，确定可能会更改的需求：


安排他们尽可能晚
设定开发团队的期望；解释企业的想法和任何现有限制
旨在提供更通用的功能，并从软件中排除任何必然会更改且可以通过其他方式轻松处理的内容。
注意政治要求，即没有其他合理解释的要求。

建立清晰的变更管理流程：


正式的流程会使变更需求变得更加昂贵，因此很多异想天开都不会列入您的清单。
当您认为要求会危害项目时，请勇于说“不”。
避免采用正式程序，这只是一种工具；不要冒险完全失去与最终用户和利益相关者的联系。