project-management - 在敏捷环境中对大型项目进行估算

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我的公司刚刚收到第一个大型开发项目询价，我想使用敏捷流程。客户对应用程序有一个愿景，但公开承认要求很少，并认识到我们必须按小时收费。正因为如此，我几乎已经向他推销了敏捷方法。

问题是他想要一个预算数字。我读过很多文章，这些文章几乎都主张不要放弃估算，因为客户会为该数字制定预算，即使需求发生变化，他们头脑中和书本上的数字也不会改变。

我读过有多种方法可以在契约(Contract)中考虑定价因素，但几乎所有方法(除了一种)都包含预先数字。这似乎违反了敏捷开发的整套原则。

所以我的问题是，如果您是一家敏捷商店，您如何设法规避敏捷开发的第 22 条军规？

Answer 1

这是基本问题。

客户什么时候会认为他们已经完成了？

如果他们认为可以在 6 月之前完成，那么您就可以组建一个敏捷团队。也就是 4-6 人 6 个月。这就是预算。本质上，你为它们进行乘法运算。团队 * 费率 * 6 个月。

如果他们认为大部分工作将在 6 月完成，但之后还会有更多工作，那么您可能会考虑 9 个月的工作。再说一次，你只是在做他们自己可以做的乘法。团队 * 费率 * 9 个月。

如果他们认为您在可预见的 future 将成为他们的开发团队，请给他们一个能够让项目完成到年底的价格。团队 * 费率 * 12 个月。

由于每个版本都是重新确定优先级的机会，因此您应该根据您将在该版本中完成的事情将每个版本作为单独的工作来定价。因为这是他们的优先计划，所以他们控制你构建的内容，他们控制预算，逐步进行。

通常，您的客户确实想知道特定功能集的成本是多少。他们不问这个，而是询问总体预算(这是愚蠢的)。在第一个版本上花费大量时间来展示他们得到了什么以及第一个版本将花费多少。

最终，他们会看到基本的真相。

他们购买的功能从最重要到最不重要。如果他们的优先顺序正确，他们可以随时停止花钱并拥有一些有用的东西。

完成是一个相对术语。有些项目“完成”是因为没有更多的钱。其他的都完成了，因为没有更多的时间。很少有项目(至少在软件开发中)是因为我们无事可做而完成的。